Цілі відділу продажів: як поставити план, який команда реально виконує

За даними шостого звіту Salesforce State of Sales (опитування 5 500 продавців у 27 країнах), 84% менеджерів не виконали квоту за попередній рік, а 67% не вірять, що виконають поточну. Поганих продавців стільки не буває. Зазвичай проблема в самому плані: його поставили так, що виконати його неможливо за визначенням.

За нашим досвідом у Brutal Marketing, план «1,5 млн гривень на місяць» — це побажання, а не ціль. Він стає ціллю тоді, коли хтось порахував, скільки для цього потрібно угод, лідів, контактів і дзвінків на день, і перевірив, чи команда фізично це витягне.

Далі — робоча методика без теорії заради теорії: формула декомпозиції з прикладом у гривнях, індивідуальні плани для сильних і слабких менеджерів, план для новачка, цілі за етапами воронки, налаштування в CRM, реальний кейс і чек-лист для самоперевірки.

Головна помилка — ставити менеджеру цілі на результат, який він не контролює. «Закрити 30 угод за місяць» залежить від якості лідів, бюджету клієнта, конкурентів і сезону. Менеджер контролює інше: скільки дзвінків зробив, скільки зустрічей провів, скільки КП надіслав і як швидко взяв нову заявку.

Ми регулярно бачимо одну й ту саму картину. Відділ без плану активностей видає «пилку»: місяць сильний, місяць провальний. Відділ, де фінансову ціль розклали на щоденні дії, росте рівніше — навіть із тими самими людьми.

Чотири причини, через які план зривається ще до старту:

1. Цифра «зі стелі». «Плюс 20% до минулого року» без відповіді на питання, звідки візьмуться додаткові угоди.
2. Один план на весь відділ. «40 угод на чотирьох» — це надія, а не план. У менеджерів різна конверсія, тож і план має бути різний.
3. Ніхто не перевірив ємність. За тим самим звітом Salesforce, продавці витрачають 70% часу не на продажі, а на адміністративну роботу та підготовку. Якщо план розраховано на 8 годин «чистих» продажів на день, він не виконається.
4. Контроль раз на місяць. Відставання помічають 28-го числа, коли вже нічого не виправиш. Менеджери «доганяють» план знижками й тиском на клієнтів.

Рішення одне: ланцюжок «фінансова ціль → декомпозиція → щоденні дії → щоденний контроль». Далі розберемо кожну ланку.

Ціль на результат задає напрямок: скільки грошей має принести відділ. Але вона не працює як інструмент управління, бо не відповідає на питання «що мені робити сьогодні о 10:00».

Ціль на дії відповідає саме на це питання. Її менеджер контролює повністю, а КВП бачить відхилення того ж дня, а не наприкінці місяця.

Працює тільки зв'язка всіх трьох. Самі активності без результату перетворюються на «накручування дзвінків». Сам результат без активностей — на лотерею. Як саме вибрати показники для щомісячної оцінки і які KPI ставити менеджерам та як пов'язати їх із бонусом, ми розібрали окремо. Тут зосередимося на тому, як отримати правильну цифру плану.

Є два способи отримати план, і кожен окремо дає хибну цифру.

Зверху вниз — від цілей власника. Компанія хоче рости на 20%, отже, план відділу — поточна виручка плюс 20%. Ризик: цифра не пов'язана з тим, скільки лідів дає маркетинг і скільки угод фізично закриває команда.

Знизу вгору — від можливостей воронки. Беремо реальну кількість лідів, конверсію і ємність менеджерів — отримуємо, скільки відділ закриє за поточних умов. Ризик: такий план фіксує статус-кво і не дає зростання.

Ми рахуємо обидва варіанти і дивимося на різницю між ними. Ця різниця — розрив, який треба закрити конкретним важелем, а не «старанням».

Приклад. Власник хоче 1 800 000 грн на місяць. Розрахунок знизу вгору показує 1 500 000 грн: три менеджери, 300 кваліфікованих лідів, конверсія 10%, середній чек 50 000 грн. Розрив — 300 000 грн, тобто 6 угод. Закрити його можна чотирма способами:

• більше лідів: 360 кваліфікованих лідів замість 300 при тій самій конверсії — завдання для маркетингу;
• вища конверсія: 12% замість 10% на тих самих лідах — навчання, скрипти, контроль якості;
• вищий чек: 60 000 грн замість 50 000 грн — допродажі та пакетні пропозиції;
• ще один менеджер: спрацює, але з урахуванням адаптації дасть віддачу лише через 2–3 місяці.

Кожен важіль породжує свої цілі на дії. Якщо обрали «вищий чек», менеджерам потрібна ціль на кількість пропозицій із допродажем, а не на кількість дзвінків.

Декомпозиція плану продажів — це покроковий перерахунок фінансової цілі в дії, які менеджер робить щодня. Розберемо на прикладі відділу з розрахунку вище.

1. Цільова виручка: 1 500 000 грн на місяць.
2. Кількість угод: 1 500 000 ÷ 50 000 грн (середній чек) = 30 угод.
3. Кваліфіковані ліди: 30 ÷ 10% (конверсія кваліфікованого ліда в угоду) = 300 лідів.
4. Результативні контакти: 300 ÷ 25% (конверсія контакту в кваліфікованого ліда) = 1 200 контактів.
5. Контакти на день: 1 200 ÷ 22 робочі дні ≈ 55 контактів на відділ.
6. Кількість менеджерів: якщо один менеджер стабільно робить 18–20 результативних контактів на день, потрібні 3 людини.
7. Набирання номерів: при додзвоні 40% на 18 результативних контактів потрібно близько 45 набирань на день.

У підсумку «1,5 млн на місяць» перетворюється на зрозуміле завдання для кожного з трьох менеджерів: 18–20 розмов з особою, яка ухвалює рішення, щодня. На місяць це 400 контактів, 100 кваліфікованих лідів, 10 угод і 500 000 грн на людину.

Формула в загальному вигляді:

• Угоди = Виручка ÷ Середній чек
• Ліди = Угоди ÷ Конверсія лід → угода
• Контакти = Ліди ÷ Конверсія контакт → лід
• Активності на день = Контакти ÷ Робочі дні ÷ Кількість менеджерів

Дві обов'язкові поправки. Перша: закладайте запас 10–15% на відпустки, лікарняні й угоди, які «з'їдуть» на наступний місяць. Друга: беріть конверсії з власної CRM за останні 3–6 місяців, а не «середні по ринку» зі статей. Якщо в CRM немає чистих даних за етапами, спершу побудуйте воронку продажів у CRM з правильними етапами— без неї декомпозиція тримається на здогадках.

Після розрахунку поставте собі просте питання: скільки годин на день менеджер реально продає? При восьмигодинному дні «чистих» розмов зазвичай набирається 2,5–3 години. Решта — листування, внесення даних, наради, підготовка КП.

Якщо розрахунок вимагає 35 контактів на день від людини, яка фізично встигає 20, план зірветься гарантовано. Варіантів три: зняти з менеджерів рутину через автоматизацію відділу продажів, додати людей або змінити важіль зростання. Варіант «нехай працюють більше» стабільно дає вигорання і плинність кадрів уже за 2–3 місяці.

Однаковий план для всіх виглядає справедливо, але насправді він карає слабших і розслабляє сильних. Причина — різна особиста конверсія.

Порівняймо менеджерів з однаковим планом 10 угод на місяць. Конверсія контакту в кваліфікованого ліда в усіх однакова — 25%.

Олені для плану вистачає 13 розмов на день, і вона закриває його до 20-го числа. Максиму потрібно 26 розмов — вище за реальну ємність. Він не виконає план, хоч би як старався, і за кілька місяців піде з компанії.

Рішення — два типи цілей для кожного:

• план на результат з урахуванням особистої конверсії (Максиму — 7–8 угод на перехідний період);
• ціль на розвиток для слабкого місця: наприклад, підняти конверсію Максима з 7% до 9% за 2 місяці через розбір записів дзвінків і контроль якості продажів через CRM.

Сильним менеджерам план не знижують, а піднімають — з бонусом за перевиконання. Інакше вони швидко навчаються «не висовуватися» і притримувати угоди на наступний місяць.

Новачку з першого дня ставлять повний план на дії, але не на результат. Активності він контролює одразу, а конверсія з'явиться лише тоді, коли він пройде повний цикл угоди.

Схема, яку ми зазвичай застосовуємо:

1. Перший місяць: 100% плану на дії, 25–30% плану на результат.
2. Другий місяць: 50% плану на результат.
3. Третій місяць: 75% плану на результат.
4. Четвертий місяць: повний план.

Для довгого B2B-циклу графік розтягується: повний план має сенс ставити не раніше, ніж через півтора цикли угоди. Детальніше про те, як CRM допомагає новому менеджеру швидше вийти на план продажів, — в окремому матеріалі.

Ціль лише на виручку показує, що план не виконується, але не показує, чому. Цілі на кожному етапі воронки дають діагноз: де саме ламається процес.

Ось як виглядає розкладка для одного менеджера з нашого прикладу:

Правило діагностики просте. Якщо контактів і КП достатньо, а угод немає — проблема в переговорах, і додаткові дзвінки її не вирішать. Тут потрібна робота із запереченнями клієнтів і якістю КП. Якщо мало кваліфікованих лідів — проблема або в джерелах трафіку, або в першій розмові. Покрокову методику, як визначити, на якому етапі воронки втрачаються ліди, ми описали окремо.

Ще одна ціль, про яку часто забувають, — обсяг відкритих угод на кожному етапі. Його рахують за формулою: необхідне покриття = 1 ÷ конверсія етапу в угоду.

Якщо з етапу «КП надіслано» в оплату переходить 40% угод, то для 500 000 грн виручки менеджеру потрібно мати в роботі КП приблизно на 1 250 000 грн (покриття 2,5×). Якщо 20-го числа в нього КП лише на 600 000 грн, план не виконається — і це видно за 10 днів до кінця місяця, а не після.

Буває, що кожен менеджер виконує свій план, а компанія рухається не туди. Причина — цілі відділу не пов'язані з тим, за рахунок чого бізнес планує рости.

Виручка росте трьома шляхами, і кожен вимагає своїх цілей на дії:

Якщо стратегія — вихід у новий сегмент, а план менеджерів рахують лише за загальною виручкою, команда продовжить продавати старій базі. Це простіше і швидше. Ціль «20 зустрічей на місяць у новому сегменті» змінює поведінку за тиждень.

Нереалістичний план не підганяє команду, а вимикає її. Коли до кінця місяця 10 днів, а виконано 30%, менеджер перестає боротися за план і починає «відкладати» угоди на наступний місяць.

Добра ціль досяжна, але не легка. Ми використовуємо принцип поступового підвищення. Менеджер стабільно робить 15 результативних контактів на день — ставимо 18, а не 30. Коли 18 стає нормою, піднімаємо до 20–22.

Три практичні правила:

1. Дробіть місячний план на тижні. 40 угод на місяць тиснуть сильніше, ніж 10 угод на тиждень, хоча цифра та сама. До того ж тижневий план дає чотири точки корекції замість однієї.
2. Калібруйте складність за статистикою. Здоровий план виконують 60–70% менеджерів. Якщо його закривають усі до 20-го числа — він занижений. Якщо виконують одиниці — завищений.
3. Пов'язуйте план із грошима. Система, де за невиконання штрафують, а за виконання нічого не змінюється, навчає мінімізувати ризики, а не продавати. Як побудувати систему мотивації відділу продажів, щоб вона впливала на кількість угод, ми розібрали окремо.

Хронічне невиконання плану — одна з головних причин, через які менеджери з продажів вигорають і йдуть. Замінити досвідченого продавця коштує дорожче, ніж один раз перерахувати план.

Методику SMART знають усі, але пам'ятають про неї рідко — саме тоді, коли ставлять цифри. Використовуйте її як фільтр: якщо ціль не проходить хоч один критерій, її треба переписати.

Без CRM декомпозиція плану живе в Excel-файлі, який ніхто не відкриває після першого тижня. З CRM цілі й факт стоять поруч, і КВП бачить відставання щодня, а не на нараді наприкінці місяця.

Що варто налаштувати в першу чергу:

• цілі для кожного менеджера — на угоди, виручку та активності;
• воронку з конверсією між етапами — щоб бачити, де втрачаються клієнти;
• дашборд план/факт — щоб відставання було видно без запитів до менеджерів.

У Pipedrive для цього є розділ Goals у звітах Insights. Там можна задати цілі на додані, просунуті й виграні угоди, на додані та виконані активності, а на старших тарифах — ще й на прогноз виручки. Період можна обрати тижневий, місячний, квартальний або річний, а ціль призначити менеджеру, команді чи всій компанії.

У Kommo цілі налаштовують у звіті про цілі в розділі аналітики (на тарифах від Advanced). План задають на рік, квартал або місяць, за кількістю угод чи сумою. Загальну ціль команди система може розподілити між менеджерами автоматично, або ж ви вписуєте план кожному вручну. Як читати ці звіти, ми показали в розборі аналітики Kommo CRM для відділу продажів. Якщо ви ще обираєте систему, допоможе порівняння Pipedrive і Kommo для відділу продажів.

Окремий плюс — менше мікроменеджменту. Коли менеджер сам бачить свій план/факт на екрані, КВП не треба щодня питати «як справи з планом». Про те, як дашборди знижують мікроменеджмент і підвищують відповідальність, — окремий матеріал, а набір екранів для керівника ми зібрали у статті про ключові дашборди КВП для контролю KPI та воронки.

Приклад із практики. У B2B-компанії, що продає обладнання, CRM показала: з етапу «КП надіслано» до відповіді клієнта доходило лише 8% угод. Команда переписала шаблон КП і додала обов'язковий дзвінок через 2 дні після відправки. За 6 тижнів конверсія зросла до 17%. Після цього ми перерахували план активностей: для тієї самої виручки менеджерам знадобилося менше нових контактів.

Тепер про AI-прогнози, які з'являються в CRM. Вони корисні, але працюють лише на чистих даних. Якщо менеджери не закривають програні угоди і не оновлюють етапи, прогноз буде таким самим неточним, як і ручний. Тому спершу — чистота даних у CRM, потім автоматика.

Клієнт: B2B-дистриб'ютор будівельних матеріалів, 6 менеджерів, середній чек близько 100 000 грн.

Ситуація до: план «3,6 млн грн на місяць» на весь відділ без жодної декомпозиції. Виконання коливалося в межах 60–70%. Хто скільки має зробити щодня, не знав ніхто, зокрема КВП.

Що ми зробили:

1. Вивантажили з CRM дані за 6 місяців: середній чек, конверсію на кожному етапі, активності кожного менеджера.
2. Порахували: 3,6 млн грн — це 36 угод. При конверсії кваліфікованого контакту в угоду 8% потрібно 450 кваліфікованих контактів на місяць, тобто 75 на менеджера, або близько 3–4 на день.
3. Розклали на щоденні дії для кожного: 15 вихідних дзвінків (з них 3–4 кваліфіковані контакти), 2 контакти з теплими клієнтами, 1 комерційна пропозиція.
4. Налаштували в CRM дашборд щоденних активностей план/факт по кожному менеджеру.

Результат через 2 місяці: виконання плану зросло з 65% до 91%. Менеджери не почали працювати довше. Вони просто вперше чітко знали, що потрібно зробити сьогодні, а КВП бачив відставання в середу, а не 30-го числа.

Жорсткий план, який не змінюється, шкодить так само, як відсутність плану. Але й постійне переписування цифр руйнує довіру команди. Потрібен чіткий ритм.

Типова нарада з плану перетворюється на звіт кожного менеджера «як у мене справи». Дані з CRM роблять цю частину зайвою: план/факт усі бачать на дашборді ще до наради.

Ми рекомендуємо формат із трьох питань до кожного менеджера:

1. Яке відставання від тижневого плану на дії і чому? Не «мало лідів», а конкретно: скільки контактів недобрав і що завадило.
2. Які угоди застрягли на етапі довше за норму? Кожна така угода отримує наступний крок і дату.
3. Чи вистачає покриття до кінця місяця? Якщо КП у роботі менше, ніж 2,5× від залишку плану, — що менеджер робить цього тижня, щоб це виправити.

На кожного менеджера — 4–5 хвилин. Розбір навичок і складних кейсів виносьте в окремий формат один на один, щоб не тримати на нараді весь відділ.

Сезонні провали — не привід знижувати план заднім числом. Їх треба закласти в план на старті року. Для цього потрібна історія продажів у CRM хоча б за 1–2 роки.

Коефіцієнт сезонності = продажі місяця ÷ середньомісячні продажі. Якщо в серпні ви стабільно продаєте 80% від середнього, при середньомісячному плані 1,5 млн грн серпневий план — 1,2 млн грн. Різницю розподіляєте на сильні місяці, і річна сума не змінюється. Окремо варто продумати, як повернути темп продажів після відпусток і не втратити вересень.

Чекати кінця кварталу не варто, якщо:

• ви запустили новий продукт або змінили ціни;
• з'явився чи зник великий канал лідів;
• конверсія на ключовому етапі впала більш ніж на 20% і тримається так понад 2 тижні;
• змінився склад команди: звільнення, мобілізація, декрет;
• ринок зазнав зовнішнього удару: відключення електроенергії, проблеми з логістикою, різкий стрибок курсу.

Одне правило без винятків: план не перераховують в останній тиждень місяця, щоб «врятувати» результат. Інакше команда швидко зрозуміє, що будь-який план — це тема для торгу.

Пройдіться списком і чесно відповідайте «так» чи «ні»:

1. Фінансова ціль обґрунтована: зрозуміло, за рахунок чого саме з'являться додаткові угоди.
2. Ви порахували план і зверху вниз, і знизу вгору, а розрив закрили конкретним важелем.
3. План розкладено: виручка → угоди → ліди → контакти → щоденні дії.
4. Ємність перевірено: план не вимагає більше розмов, ніж менеджер реально встигає.
5. У кожного менеджера індивідуальний план з урахуванням його конверсії.
6. Для новачків є графік виходу на повний план.
7. Цілі задано на кожному етапі воронки, а не лише на виручку.
8. Цілі та факт ви ведете в CRM, а не в Excel чи на словах.
9. Визначено ритм контролю: щодня — активності, щотижня — воронка.
10. Виконання плану пов'язане з мотивацією, а дату перегляду цілей зафіксовано заздалегідь.

Якщо «ні» набралося три або більше, ризик ситуації «план є, виконання немає» дуже високий.

Ми в Brutal Marketing підберемо для вас найкращу програму CRM, яку ви зможете використати у своєму бізнесі. Ми із задоволенням розповімо вам про можливості програми та покажемо, які налаштування точно допоможуть вам досягти бажаних фінансових результатів.

Якщо план у вашому відділі виконується «через раз», а причини незрозумілі — почніть з аудиту. Ми подивимося на ваші дані в CRM і покажемо:

• де саме воронка втрачає гроші і скільки;
• який план реалістичний для вашої команди і що потрібно, щоб його підняти;
• що налаштувати в CRM, щоб план/факт і відставання було видно щодня, а не наприкінці місяця.

Як проходить аудит відділу продажів і що ви отримаєте на виході, ми описали покроково. Якщо CRM ще немає або вона працює «для галочки» — подивіться, як ми робимо впровадження CRM під процеси відділу продажів і дашборди план/факт для власника та КВП, а також кейси наших клієнтів.

Залиште заявку у формі нижче — і отримаєте конкретний план дій для вашого відділу, а не загальні поради.